МИНИМАЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ - МАКСИМАЛЬНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ

Интервью с ИТ-директором группы компаний "Торговый дом МИРА" Тенгизом КУПРАВА

Татьяна Зотова

В гостях у "Сетевого" Интерес к системам автоматизации бизнеса неуклонно растет, однако среди российских заказчиков пока сравнительно мало таких, кто с самого начала ясно представляет себе сложности поставленных задач, может грамотно составить техническое задание (ТЗ), разбирается в этапах реализации таких проектов, степени мобилизации собственных ресурсов и участия фирмы-исполнителя. Да что там техническое задание, случается, что не знают даже самых элементарных принципов работы информационных систем. А между тем неверные и необдуманные решения руководства любые вполне разумные начинания способны обречь на неудачу. Рассказывая пусть не о гигантском, но все же интересном и вполне успешном проекте комплексной автоматизации одной небольшой компании, мы надеемся, что данный пример подскажет заинтересованному читателю пути исполнения подобных проектов на малых и средних предприятиях.

ИНТЕРВЬЮ С CIO


О комплексной автоматизации руководители компаний обычно начинают задумываться тогда, когда их бизнес заметно растет, и появляются новые потребности. У вас именно такой случай или необходимость была вызвана другими причинами?

Причин, побуждающих руководителей к комплексной автоматизации деятельности своих компаний либо реорганизации существующей ИС, существует множество. Среди таковых обычно называют неэффективность документооборота, потребность в оперативной аналитике, отсутствие должной управляемости, расширение сфер деятельности либо какие-то структурные изменения, а также необходимость соответствия требованиям партнеров, стандартам менеджмента качества и т. п. В той или иной мере каждая из этих причин сыграла свою роль и в нашем случае, но если попытаться обобщить, то на первом месте я бы назвал растущие требования к ИТ-поддержке со стороны основного бизнеса. «Торговый дом МИРА» - это группа компаний, занимающаяся розничной и оптовой торговлей на территории Москвы и в российских регионах. К моменту принятия решения о комплексной автоматизации у нас имелось два офиса (центральный и удаленный офис-склад), каждый из которых располагал своей технической базой - локальной сетью компьютеров и каналом доступа в Интернет. Деятельность центрального офиса поддерживала система «Инфо-Бухгалтер». Это хорошая бухгалтерская программа, обеспечивающая ведение бухгалтерии и складского учета. Но для охвата всей деятельности компании возможностей «Инфо-Бухгалтера» явно не хватало. Более того, не будет преувеличением и то, что «Инфо-Бухгалтер» стал тормозить процесс реорганизации компании из-за ограничений на количество одновременно работающих пользователей, сложностей с ведением полноценного управленческого учета и отчетности и отсутствия средств для построения территориально распределенной системы.

У подавляющего большинства торговых компаний, и у нашей в частности, объемы внутренней и выдаваемой партнерам внешней документации очень велики: накладные, счета-фактуры, документы по взаиморасчетам, перечни сертификатов, листы доставки, складская документация, аналитические отчеты и пр. «Инфо-бухгалтер» обеспечивал лишь часть документооборота, какие-то документы оформлялись в Excel, какие-то в других программах, и в конце месяца свести все воедино было сложно, порой даже и невозможно. Руководителей компании, естественно, не устраивало такое положение дел, все острое вставал вопрос о построении единой комплексной торговой системы, которая могла бы обеспечивать слаженную работу территориально распределенных офисов, поддерживала бы документооборот и отчетность и выдавать всю необходимую аналитику для оперативного принятия решений.

Какими соображениями вы руководствовались при выборе системы, кому доверили внедрение, и сколько это заняло времени? В секторе среднего и малого бизнеса, как известно, принято считать каждую копеечку и каждый трудодень, и значит, все должно было происходить очень быстро, не так ли?

Задача в общем виде формулировалась так: «Обеспечить мобильность подразделений, слаженную работу и документооборот в удаленных офисах, ведение бухгалтерского и управленческого учета в соответствии с требованиями и схемами, принятыми в компании, оперативную и аналитическую отчетность для принятия решений руководством». Обязательным условием для нас также было осуществить переход на новую систему без каких-либо перерывов и сбоев в работе компании. Бюджет проекта не должен был превышать 10 тыс. долл. Срок запуска системы в полном объеме был определен в три месяца, к началу нового отчетного периода – к 1 января 2003г.

В ИТ-отделе мы рассматривали три варианта развития событий: самостоятельная разработка системы с нуля, покупка и доработка комплекса программ «1С:Предприятие 7.7» либо покупка и доработка системы «Navision Attain». Выбор был сделан достаточно быстро. В наших условиях платформа 1С:Предприятие 7.7 давала возможность в самые короткие сроки изучить, доработать и внедрить систему, поскольку часть компонентов, в том числе отлаженный и стандартизированный бухгалтерский учет, можно было использовать без изменений.

Среди других значимых аргументов были невысокая начальная стоимость программного продукта: две сетевые dbf-версии «1С:Бухгалтерии», две версии «1С:Торговли+Склад» и три экземпляра менеджера обмена данными в общей сложности укладывались в сумму не превышающую 2.5 тыс. долл. Все доработки можно было осуществить быстро и в пределах стоимости от 3 до 5 тыс. долл.

Внимательно изучив возможности и предложения семи интеграторов, в качестве партнера-подрядчика по этому проекту мы выбрали «ПиБиСофт». Это некрупная, но высококвалифицированная компания, бережно относящаяся к каждому клиенту. Наверное, не каждый крупный интегратор стал бы так тщательно заниматься нашими «маленькими» проблемами. А заказчик мы требовательный - как в плане сроков, так в плане получения законченного решения, максимально полно отвечающего и нашим запросам, и нашему видению, и спецификациям, прописанным в ТЗ. Еще одним весомым аргументом в пользу «ПиБиСофт», был тот факт, что они являлись разработчиками программного модуля «Менеджер обмена данными», или МОД. МОД – это гибко настраиваемая программа, легко инсталлируемая в конфигурации 1С, она обеспечивает гарантированный обмен пакетами документов в удаленных базах данных. В нашем случае МОД был доработан для поддержания обмена документами в резидентном режиме: через нужные интервалы времени он автоматически, без участия оператора выполняет обмен данными по интернету.

Непосредственно о внедрении новой системы могу сказать, что оно проходило в благоприятных условиях. Успешному результату способствовало то, что наше руководство прекрасно понимало стоявшие задачи, коллектив из 80 человек был готов ко всем грядущим переменам, а руководителю проекта предоставлены максимальные полномочия по привлечению необходимых ресурсов.

Весь пройденный цикл работ по комплексной автоматизации можно условно разбить на два классических крупных этапа. На первом этапе были описаны, изучены, проанализированы бизнес-процессы, скорректирована вся система управления, получены необходимые спецификации процессов для технической и программной реализации адекватной информационной системы. Суть второго этапе состояла в «наложении» бизнес-процессов на информационную систему: в его ходе было разработано техническое задание на программную часть, выполнена доработка, настройка информационной системы «1С», а затем внедрение и запуск. Система была запущена в эксплуатацию уже через 80 дней после принятия решения и утверждения бюджета.

Кто руководил внедрением, как распределялись обязанности и ответственность и что вы можете сказать о результатах?

Работы по комплексной автоматизации предполагают участие специалистов и экспертов с обеих сторон – и от организации-заказчика, и от компании-подрядчика. Степень их участия в каждом конкретном случае, конечно, может быть различной, в нашей же ситуации все происходило следующим образом. С самого начала у нас было твердое убеждение, что весь процесс разработки, координация работ, ресурсы и рычаги воздействия должны быть под полным контролем руководителя проекта, назначенного со стороны заказчика. Кроме руководителя от нашей компаниив реализации проекта участвовали еще три человека - аналитик-логистик, бухгалтер-программист и системный администратор. Конкретные исполнители были назначены и подрядчиком, в том числе программистской части работ. Силами ИТ-отдела проделана следующая работа:

- на уровне пользователя и возможностей программирования изучены конфигурации решений «1С:Торговля+Склад» и «1С:Бухгалтерия»;
- прорисованы и оптимизированы схемы всех процессов с привязкой к средствам выбранного программного продукта;
- определены необходимые доработки стандартной поставки системы, разработано и согласовано детализированное до экранных форм и форм печатных документов ТЗ на доработку;
- выполнен перенос данных из системы «Инфо-Бухгалтер» в систему «1С:Торговля+Склад»;
- проведено тестирование всех доработок, в том числе комплексное дистанционное тестирование с обменом данными через интернет;
- выработан регламент, подготовлены инструкции, проведено недельное обучение операторов и пользователей работе с системой.

Самое пристальное внимание нами уделялось организации работ с подрядчиком, подготовке детализированного ТЗ. Заказчик при составлении ТЗ глубже осмысливает свои задачи и предстоящие работы. Затем подрядчик обрабатывает текст ТЗ, корректирует и утверждает его. Чем точнее прописано ТЗ, тем стороны понимают свои задачи, а значит, тем меньше причин для разногласий в будущем. Второй по важности документ - план-график выполнения работ. Он тоже должен быть тщательно продуман, согласован и утвержден. План-график может строиться на выпуске версий программы, на контрольных точках и т.п. В нашем случае каждый этап работ завершался контрольной точкой, после чего мы проводили пользовательское тестирование. Ошибки, замечания и пожелания оперативно исправлялись подрядчиком. Таким образом, вся деятельность у нас была четко структурирована, работы шли в достаточно напряженном темпе, график выдерживался с самого начала, подрядчик свою часть работ по программированию выполнял в срок и с должным качеством. На сегодняшний день система исправно функционирует уже более девяти месяцев.

Были ли в течение этого срока были ли выявлены какие-то недочеты, и потребовалось ли вам уже после запуска вносить какие-то изменения?

Да, после двух-трехмесячной эксплуатации системы мы находили и устраняли определенные недочеты в выполненных доработках. Кроме того, проявился один недостаток самой конфигурации «1С:Торговля+Склад». Являясь отличным решением для оперативной работы с документами, она имеет неприемлемо большое время формирования отчетов. Эту проблему можно снять с помощью средств «1С», Access и др., но мы избрали для себя путь внедрения стандартной OLAP-технологии Microsoft, предложенной компанией «Альма Технолоджи». Система «Альма: Продажи и CRM» позволяет любому пользователю средствами сводных таблиц Excel моментально и просто получать для анализа любые срезы данных с любой детализацией. Освоение системы не требует особого обучения, ведь Excel знаком каждому руководителю среднего и высшего звена: перетащив нужные меры (например, оборот, прибыль, себестоимость) и измерения (аналитические разрезы, такие как время, контрагенты, товары, бренды, каналы сбыта, менеджеры), он сразу увидит на экране отчет с данными. Использование OLAP-технологии значительно расширило возможности системы «1С:Предприятие 7.7» по оперативному анализу информации.

На сегодняшний день территориально-распределенная система «1С:Предприятие 7.7» работает в штатном режиме и поддерживает все бизнес-процессы компании. Ее можно рассматривать как мобильное решение для компаний с несколькими складами или удаленными офисами. Оценивая проделанную работу и нынешнюю ситуацию в целом, можно утверждать, что с минимальными затратами временных, технических, финансовых и человеческих ресурсов удалось выработать решения, которые очень полно и качественно обеспечивают выполнение поставленных задач.

Хотелось бы сказать еще вот о чем. Внедрение новых систем и технологий позволяет решать растущие задачи поддержки бизнеса компании, но в то же время переход на новый технологический уровень усложняет и систему, и ее обслуживание, повышает требования к ИТ-кадрам и ставит новые задачи перед ИТ-отделом. Путь постепенного, последовательного развития представляется нам единственно правильным - только выйдя на качественно иной уровень и справившись с существующими проблемами, можно поднимать планку выше. Это соответствует типичному сценарию роста потребностей в информационных технологиях у развивающихся компаний и их последовательного удовлетворения. Следующая задача, которая представляется актуальной нашему бизнес-руководству - это внедрение в работающую систему модуля управленческого финансового учета, анализа и бюджетного управления, и решать ее, как и раньше, придется нашему ИТ-отделу.

Журнал "Сетевой", №11, 2003, стр. 8-10