Автор: Тенгиз Куправа www.kuprava.ru

Сборник материалов III Международной научно-практической конференции "Перспективы развития информационных технологий", Ч. 2. - Новосибирск, НГТУ, Изд. НГТУ. 2011, стр. 211-215

Т.А. Куправа, кандидат технических наук, доцент
каф. Экономической оценки и земельного кадастра
Российский университет дружбы народов

СОБСТВЕННЫЕ РИСКИ КОМПАНИЙ В ПРОЕКТАХ АВТОМАТИЗАЦИИ

В статье показаны риски управления заказчиком в проектах автоматизации на базе типовых систем, мероприятия по снижению вероятности возникновения и последствий рисков, распределение ролей.

Проекты автоматизации компаний сегодня управляются с соблюдением стандартов и методик управления проектами, в частности, PMI PMBoK. Тщательное планирование и документальное обозначение сроков, бюджета, объёма и перечня работ по этапам, распределение работ, делает проект прозрачным – реально видны объемы работ (расходов) до завершения проекта, сроки и порядок его завершения.

Согласно стандарту PMBoK 4, сразу после Устава проекта, должен быть разработан прототип (действующая модель), на котором, а не на бумаге, выявляются требования, находятся и проверяются проектные решения. Проекты автоматизации на базе готовых (типовых) конфигураций имеют свою специфику:

- основной функционал для среднестатистической компании уже реализован;
- новизна (или новое качество) внедрения заключается а) в реализации бизнес-процессов компании максимально средствами типового функционала и б) в разработке нового функционала для уникальных бизнес-процессов компании.

Степень неопределенности для таких проектов на момент инициации существенно ниже, по сравнению с проектами разработки программного обеспечения «с нуля». Это означает, что, в идеале, проект может быть достаточно точно спланирован и по объему работ, и по срокам, и по бюджету. Однако практика автоматизации несет в себе различные собственные риски самих компаний.

Проекты автоматизации предполагают активное участие двух сторон – исполнителя и заказчика. Исполнитель – это носитель знаний, лучших практик, систем и методов автоматизации. Заказчик – это носитель информации предметной области компании – структуре, процессах, потоках информации, требованиях к результату. Заказчик, во многом, превращается в непосредственного участника проекта со своей командой и менеджером проекта со стороны заказчика и напрямую влияет на успешное выполнение и завершение проекта.

Главная задача исполнителя – интегратора, консалтинговой компании – удовлетворить требования заказчика к конечному результату. Для этого они, без сомнения, владеют методами управления проектами, бизнес моделирования и автоматизации. Иное дело заказчики, которые, часто:

- недооценивают трудоемкости процесса автоматизации и степени мобилизации собственных ресурсов;
- не обладают достаточной зрелостью внутренних практик управления проектами, квалифицированными специалистами со знанием соответствующих инструментов автоматизации;
- относятся к проекту по принципу «мы платим – вы делаете» или самоустраняются.

Перечисленные риски могут вызывать у заказчика неверные ожидания и требования к проекту, запаздывание в понимании нюансов проекта, несвоевременное выполнение своей части работ, что, в итоге, может приводить к неудовлетворенности заказчика, практической невозможности внедрить и принять результаты проекта.

Ответственность за нейтрализацию подобных рисков, согласно стандарту PMBoK, в первую очередь, лежит на исполнителе. Компания исполнитель проекта автоматизации всегда заинтересована в завершении проекта в срок, чтобы высвободить свои ресурсы для других проектов. Выявление рисков, исходящих от заказчика – важнейшая задача исполнителя. Он ответственен за управление а) ожиданиями, б) компетенцией и в) требованиями заказчика. При старте проекта и подготовке проектных документов исполнитель диагностирует заказчика на предмет проектной зрелости и уровня подготовки к проекту, планирует и исполняет ряд мероприятий по устранению рисков, связанных с недостаточной квалификацией заказчика. А именно:

- обучает типовому функционалу команду представителей заказчика, активно привлекает к выполнению проекта, часть ролей по проекту закрепляет за заказчиком;
- вводит механизмы контроля проекта со стороны сразу нескольких ключевых представителей заказчика;
- заранее, до запуска проекта, информирует заказчика о потенциальных проблемах;
- «заставляет» заказчика вникать в проект, для чего на всех этапах ставит вопросы, побуждающие к изучению материалов, промежуточных результатов, к тестированию, размышлению над действиями по проекту;
- двигаясь по проекту со своей стороны, шаг за шагом, небольшими порциями, последовательно обсуждает с заказчиком текущие результаты и состояние;
- документально, при личной встрече, утверждает у заказчика все промежуточные результаты, решения и соглашения, достигнутые в электронных, письменных обсуждениях;
- тщательно готовится к каждой встрече с заказчиком, кратко документирует содержание встреч, в т.ч. в виде диаграмм для последующего структурирования в электронном виде и утверждения.

В работе [1] особое внимание уделяется налаживанию и поддержанию отношений доверия и партнерства, что требует осознанных усилий со стороны руководства компании исполнителя. Основные шаги к партнерству:

- создание отношений сотрудничества между ключевыми людьми компаний, которые будут отвечать за управление проектом;
- ввод «постоянной готовности» к сотрудничеству, а не конфронтации, которую должны проявлять члены команды исполнителя;
- согласование и принятие механизмов разрешения проблем в короткие сроки и без передачи на более высокий уровень;
- регулярное выявление проблем и состояния партнерских отношений;
- непрерывное совершенствование методов работы, поиск возможностей и введение новшеств, снижающих риски и издержки заказчика.

Что мог бы сделать заказчик? Заказчик также заинтересован в завершении проекта в срок, чтобы перевести компанию в режим исполнения настроенных бизнес-процессов. Важнейшими мероприятиями заказчика, дающими ему возможность а) двигаться по проекту в ногу, б) принять результаты, в) обеспечить дальнейшую самостоятельную эксплуатацию системы, г) сократить расходы на проект, должны быть:

- обеспечение максимально быстрого освоения новой типовой системы и инструментария руководителем и ключевыми участниками проекта – незнание увеличивает расходы;
- принятие на себя своей части ответственности и исполнение части работ по проекту – это сокращает расходы;
- применение проектного подхода для взаимодействия по проекту со своей стороны.

В свете перечисленных проблем, кратко обозначим распределение ролей и обязанностей между исполнителем и заказчиком в проектах автоматизации на базе типовых конфигураций. Подробнее см. на http://www.kuprava.ru/journal2.shtml .

Директор проекта – обычно руководитель или собственник компании заказчика. Основные функции: а) определяет финансовые ресурсы проекта, предлагает основные мероприятия и сроки платежей; б) осуществляет общий контроль исполнения проекта, официальную приемку продукта и этапов работ, утверждает основные документы проекта; в) принимает окончательные решения в спорных ситуациях, изменениях, защищает проект от внешних факторов; д) назначает Руководителя проекта со стороны компании заказчика.

Управляющий комитет проекта – из числа руководителей компаний заказчика и исполнителя – обеспечивает последовательную и целенаправленную реализацию проекта в соответствии со стратегическими целями компании заказчика. А именно, утверждение договоров, основных проектных документов, определение ожидаемых результатов и факторов успеха проекта, принятие стратегических решений, создание необходимой среды для изменений, контроль и утверждение статуса проекта.

Руководитель проекта со стороны исполнителя – обеспечивает полное выполнение всех обязательств перед компанией заказчика и оперативной управление проектом, включая а) разработка плана и плана-графика проекта; б) контроль и обеспечение прогресса и результатов проекта; в) проведение совещаний и встреч по статусу проекта; г) периодическая отчетность по состоянию проекта перед Управляющим комитетом; д) планирование и распределение ресурсов проекта; е) обеспечение своевременного решения проблем, возникающих в ходе проекта; ж) управление запросами на изменение; з) управление процессом контроля качества (тестирования); и) координация и планирование создания документации и обучения пользователей.

Руководитель проекта со стороны заказчика – в совместной работе с Руководителем проекта со стороны исполнителя способствует реализации проекта. Основные задачи: а) проработка и согласование документов по проекту, решение оперативных вопросов на всех этапах проекта; б) организация работы проектной группы компании заказчика на стадиях анализа, дизайна, настройки системы, обучения и тестирования; в) принятие административных решений по организационным вопросам и вопросам привлечения ресурсов со стороны компании заказчика; г) обеспечение готовности инфраструктуры и данных для переноса в новую систему; д) согласование и утверждение результатов проекта.

Аналитик компании заказчика – вырабатывает бизнес требования к системе, обеспечивает их отражение в документах проекта и в системе, включая проведение обследования и документирование бизнес требований заказчика, участие в подготовке документов проекта, тестирование промежуточных версий системы, формулирование заданий на исправление ошибок исполнителю.

Системный аналитик исполнителя – определяет бизнес требования, которые должны быть выполнены в ходе проекта, определяет и организует все действия, связанные с требованиями к системе на всех стадиях проекта, в том числе, идентификация бизнес требований, концептуальная и детальная проработка решения, определение плана тестирования и критериев приемки, обеспечение готовности приложения к запуску.

Проектная группа заказчика – многофункциональная группа, участники которой оказывают помощь в решении различных задач, связанных с отделами и областями компетенции, в частности, изложение экспертной информации, участие на стадии моделирования и дизайна системы, помощь в выполнение тестов, перенос данных и др.

Разработчик компании исполнителя – осуществляет все настройки, конфигурирование и доработку системы, внедрение приложения и его подготовку к запуску в промышленную эксплуатацию, начальное сопровождение.

Тренер компании исполнителя – осуществляет обучение и консультирование пользователей, подготовку пользовательской документации.

[1] Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство /Пер. с англ. – М.: Издательство "Дело и Сервис", 2003. – 528 с.