Автор: Тенгиз Куправа www.kuprava.ru

Отрывок из статьи Куправа Т.А. О применении методологии управления проектами в АПК. Вестник Российского университета дружбы народов. Серия Агрономия и животноводство №3, 2008, с. 14-19.
каф. Экономической оценки и земельного кадастра
Российский университет дружбы народов, ул. Миклухо-Маклая, 8/2, Москва, Россия, 117198

ПРЕДПОСЫЛКИ ПРИМЕНЕНИЯ ПРАКТИК УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Слова 'проект', 'управление проектами' стали модными в настоящее время, хотя часто неоправданно используются для обозначения обычных работ, а руководителей таких работ ошибочно называют 'менеджерами проекта'. Чем же отличаются проектные процессы от обычных повторяющихся бизнес-процессов, обеспечивающих воспроизводство основных функций и определяющих текущую эффективность организации. Проект это ограниченное по времени, по бюджету, требованиями к объему и качеству работ мероприятие, характеризующееся неопределенностью, имеющее количественно и качественно определенную цель создания нового уникального конечного продукта (услуги) или нового качества и предпринимаемое для получения стратегических выгод. Проектные процессы нацелены на будущую эффективность организации, обычно выполняются во временно созданных структурах в рамках стратегических целей организации.

Выделение инновационных работ и начинаний в проекты подразумевает применение к ним методов проектного управления, которые отличаются от приемов оперативного управления. Использование методов управления проектами позволяет исполнить три основных ограничения проекта – уложиться в сроки, не превысить бюджет и выполнить объем работ с заявленным качеством. В организациях, не использующих методы проектного управления при осуществлении инноваций, могут присутствовать потери трех видов: а) потери от затягивания сроков; б) потери от превышения бюджета; в) потери от некачественного выполнения объема работ.

Укажем также на неидентичность понятий бизнес-план и план проекта, на существенную разницу между бизнес-планированием и управлением проектами. Бизнес-планирование – это процесс подготовки плана инвестиционного проекта, а именно, сбор и анализ характеристик продукта (услуги), рынка, стратегий производства и продвижения, расчет потребностей и затрат на кадровое и организационное сопровождение, составление финансового плана, с целью обоснования привлечения инвестиций, внутрифирменного планирования или предварительной оценки, позволяющий оценить рискованность и отдачу вложений в проект. Управление проектами предполагает как управление портфелем проектов, так и планирование и исполнение проектов в условиях жестко заданных ограничений.

Можно привести общие и частные причины востребованности методов, практик и стандартов управления проектами. К общим причинам относятся:

- необходимость в ориентации на клиента, на его настоящие и будущие потребности посредством производства все новых товаров и услуг, обновление ассортимента;
- сокращение жизненного цикла внедрения продукта – скорость становится конкурентным преимуществом;
- необходимость сокращения структур организационного управления, оптимизации координации действий организации и издержек управления;
- рост объема знаний и информации, усложнение продуктов, товаров и услуг;
- глобальная конкуренция и требования качества, необходимость внедрения систем управления качеством и сертификации, например, по стандартам ISO 9000, 10000.

К частным, обуславливающим потребность в управлении проектами в организациях, можно отнести следующие причины:

- в сферу действия проекта вовлечены другие организации;
- проект является частью другого проекта;
- изменяются условия и окружение проекта в процессе его жизненного цикла;
- работы по проекту трудоемки и технически сложны, требуют комплексного подхода;
- нужен строгий контроль над бюджетом, необходимо уменьшить финансовые потери;
- имеются жесткие ограничения по времени и ресурсам;
- требуется быстрое реагирование на изменения в проекте;
- высокая рискованность проектов в сфере бизнеса организации;
- в проекте участвуют несколько подразделений организации;
- потребуются существенные изменения в текущей организационной структуре;
- имеются конкурирующие проекты и т.д.

Переход на стандарты управления проектами требует качественных структурных, организационных, кадровых перемен, требует овладения дополнительными технологическими знаниями и навыками управления проектами, определенных затрат времени, усилий и денег. В большинстве организаций, внедрение стандартов управления проектами, происходит эволюционным путем. Существует методология планирования этого процесса, которая основывается на т.н. модели зрелости, в частности, известная модель зрелости Гарольда Керцнера. Три основных уровня модели Керцнера, отражающие условия, предпосылки, степень внедрения и зрелость практик управления проектами в организации, следующие:

1. Уровень терминологии. Знания по управления проектами попадают в организацию. Инициативный работник применяет элементы и приемы управления проектами, например, составление и управление расписанием. На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения терминологии.

2. Уровень общих процессов. В организации выполняется несколько работ проектного характера. У менеджеров появляется потребность в планировании и распределении ресурсов, в т.ч. людских ресурсов, контроле качества, сокращении сроков завершения работ. Дополнительным стимулом является взаимодействие в рамках проекта с организациями, внедрившими стандарты управления проектами. Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других.

3. Уровень единой методологии. Высший менеджмент организации формирует портфель проектов, распределяются ресурсы, документируются этапы проектов, обучается персонал, меняется организационная структура, накапливается история проектов, совершенствуются процессы управления, внедряется программное обеспечение управления проектами и т.д. В итоге, создается реестр проектов, запускаются регулярные процедуры управления проектами, создается система анализа проектов, организация осознает важность и ощущает практический эффект от применения единой методологии управления проектами.

В большинстве случаев проекты в организациях осуществляются наряду с основной деятельностью. Под каждый проект создаются временные проектно-инновационные группы – проектные команды. Часть организаций, в частности, консалтингового, строительного, софтверного, внедренческого профиля, полностью переориентирует организационную структуру на управление проектами на постоянной основе (т.н. управление бизнесом через проекты).

Существует мнение, что применение методов управления проектами в организациях с устоявшимся бизнесом не несет ожидаемых выгод, а только усложняет управление. Это может быть верно только на ограниченный период экстенсивного развития. Но рыночные факторы, перечисленные выше, всегда будут подталкивать к инновациям и обновлениям. И каждый хозяйствующий субъект принимает решение о применении проектных методов управления, руководствуясь соображениями экономической выгоды и стратегическими целями.